Dalam dua dekade terakhir kita menyaksikan fenomena yang menarik, meskipun jumlahnya belum besar, semakin banyak perusahaan yang secara sukarela memasukkan isu sosial dan lingkungan ke dalam model bisnis dan proses organisasi merekaa, tidak sekadar sebagai retorika tetapi lewat adopsi kebijakan-kebijakan korporat yang konkret (Eccles and Krzus 2010).
Langkah ini menimbulkan serangkaian pertanyaan mendasar yang layak mendapat perhatian publik dan akademisi. Adakah perusahaan yang benar-benar bersaing dengan mengedepankan keberlanjutan sebagai strategy inti? Apakah struktur tata kelola mereka berbeda, dan bila ya, seperti apa perbedaannya? Bagaimana mereka berinteraksi dengan pemangku kepentingan, apakah mereka memakai horizon waktu yang berbeda dalam pengambilan keputusan? Sejauh mana sistem pengukuran dan pelaporan mereka menyimpang dari praktik umum? Dan yang terpenting, apa konsekuensi kinerja ketika isu sosial dan lingkungan diintegrasikan ke dalam proses organisasi perusahaan?
Bagi sebagian pengamat, jawaban atas pertanyaan-pertanyaan itu bersifat optimis. Perusahaan bisa berkembang dengan berbuat baik sebagai pemenuhan kebutuhan pemangku kepentingan non-pemegang saham justru menciptakan nilai bagi pemegang saham. Argumen ini mendapat dukungan dari literatur yang menekankan efek positif kepedulian sosial terhadap reputasi, loyalitas konsumen, dan akses terhadap sumber daya manusia serta modal (Freeman et al. 2010; Porter and Kramer 2011).
Ancaman biaya reputasi seperti boikot konsumen, kesulitan merekrut talenta terbaik, atau denda pemerintah dipandang sebagai alasan rasional bagi perusahaan untuk memperhatikan isu-isu di luar laporan laba-rugi mereka. (Sen et al. 2001; Greening and Turban, 2000)
Namun ada pula suara kontra yang tajam. Beberapa ekonom dan peneliti memperingatkan bahwa pengintegrasian kebijakan lingkungan dan sosial bisa menggerus kekayaan pemegang saham sebagai upaya keberlanjutan mungkin menjadi sumber biaya tambahan atau bahkan agency cost.
Ketika manajer menikmati manfaat privat dari inisiatif lingkungan/sosial sementara konsekuensi finansialnya merugikan perusahaan (Friedman 1970, Navarro 1988, Galaskiewicz 1997; Balotti and Hanks 1999, Brown et al. 2006). Dari perspektif ini, perusahaan yang tidak terbebani keketatan kebijakan semacam itu akan memiliki keunggulan kompetitif dan profitabilitas yang lebih tinggi, terutama di pasar yang sangat kompetitif (Jensen 2010).
Keterlibatan Pemangku Kepentingan dan Komitmen Jangka Panjang
Robert G. Eccles et.al. (2014) menilai bahwa perusahaan-perusahaan berkeberlanjutan tinggi berperilaku lebih selaras dengan model team production daripada model prinsipal–agen. Model team production menekankan hubungan horizontal yang konstruktif antar pemangku kepentingan, bukan relasi vertikal antara prinsipal (pemegang saham) dan agen (manajemen).
Dalam kerangka ini, peran dewan dipahami sebagai perwakilan kepentingan pemegang saham yang tersebar, bukan semata-mata mewakili kepentingan korporasi. Dewan bertindak sebagai mediating hierarch yang memberi kepercayaan kepada semua pihak agar mereka berani melakukan investasi spesifik-perusahaan yang dapat membesarkan “kue” nilai bersama dengan jaminan bahwa mereka akan memperoleh imbalan yang layak (Blair and Stout ,1999).
Dari model ini, unsur-unsur yang membedakan perusahaan berkeberlanjutan tinggi menjadi masuk akal dan saling konsisten. Dewan cenderung mengambil tanggung jawab eksplisit atas kepentingan pemangku kepentingan non-pemegang saham seperti pembentukan komite keberlanjutan dan memberi insentif kepada eksekutif berdasarkan ukuran kinerja yang lebih luas ketimbang semata pengembalian saham.
Agar strategi yang mempertimbangkan kepentingan non-pemegang saham ini dapat berjalan, keterlibatan pemangku kepentingan menjadi hal esensial. Mempertahankan hubungan tersebut menuntut komitmen jangka panjang dari perusahaan dan pemangku kepentingan agar pengorbanan jangka pendek oleh satu pihak bisa terbayar dalam jangka panjang.
Proses ini juga menuntut metrik kinerja yang luas termasuk indikator non-keuangan yang harus dilaporkan secara kredibel ke publik agar pemangku kepentingan bisa memantau sejauh mana kebutuhan mereka terpenuhi. Namun, apakah praktik-praktik ini membuat perusahaan berkinerja lebih baik atau sebaliknya, tidaklah lugu.
Trade-off Keberlanjutan
Di satu sisi, perusahaan berkeberlanjutan tinggi mungkin underperform karena menanggung biaya tenaga kerja lebih tinggi lewat manfaat karyawan atau melewatkan peluang bisnis yang tidak sesuai nilai mereka. Di sisi lain, mereka mungkin outperform karena mampu menarik modal manusia yang lebih berkualitas, membangun rantai pasok yang lebih andal, menghindari konflik mahal dengan komunitas lokal, dan mendorong inovasi produk atau proses sehingga tetap kompetitif meski menghadapi batasan lingkungan dan sosial.
Contoh praktisnya terlihat ketika perusahaan menerjemahkan komitmen lingkungan menjadi inovasi produk, seperti pengembangan lampu hemat energi atau solusi pencahayaan tenaga surya di wilayah yang membutuhkan.
Kekhawatiran lain tetap perlu diperhatikan. Beberapa praktik keberlanjutan dapat merugikan kinerja karena menimbulkan biaya tambahan atau alokasi sumber daya yang tidak efisien atau mengalihkan perhatian dewan dan manajemen dari penciptaan nilai bagi pemegang saham sehingga pasar bisa bingung, bahkan menciptakan ekspektasi yang tak terpenuhi sehingga meningkatkan risiko reputasi. Kegiatan seperti keterlibatan pemangku kepentingan, pengukuran dan pelaporan metrik non-keuangan, serta proses audit adalah komitmen sumber daya yang nyata. Waktu yang dihabiskan dewan untuk isu keberlanjutan adalah waktu yang mungkin tidak dipakai untuk isu lain yang juga penting bagi nilai pemegang saham.
Lebih jauh lagi, ketika perusahaan menaikkan harapan pemangku kepentingan misalnya lewat janji dan pengungkapan luas. Hal ini bisa mendorong tuntutan yang semakin besar sehingga sebaliknya melemahkan kemampuan perusahaan untuk memberikan nilai bagi pemegang saham. Kesenjangan antara ekspektasi dan kinerja nyata (expectation/performance gap) dapat pula menimbulkan konsekuensi negatif baik dari pihak non-pemegang saham maupun pemegang saham sendiri (Eccles et al. 2007).
Singkatnya, langkah keberlanjutan korporat menyuguhkan potensi keuntungan strategis sekaligus risiko nyata. Oleh karena itu, penilaian atas kebijakan dan praktik keberlanjutan harus mempertimbangkan trade-off yang kompleks antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kepentingan berbagai pemangku kepentingan.
